להבין את כללי הרכש
מתוך הספר ״חגורה שחורה: סיפורי מכירות ומו״מ מהשטח״ מאת פלד יצחק
אלתא יצאה במכרז (הצעות מתחרות) לפיתוח תת-מערכות למערכת לוחמה אלקטרונית (ל"א) עבור לקוח גדול וחשוב בחו"ל. המתחרים העיקריים היו רפא"ל ומפעל צעיר שהיה מוכן "להתאבד" על כל פרויקט.
לזוכה במכרז המתינה עסקת ייצור עתידי גדולת ממדים, הן מבחינת עבודה לשנים רבות והן מבחינת ההיקף הכספי.
מחלקת ההנדסה הרלוונטית במפעל ניתחה את הבל"מ (בקשה להצעת מחיר – RFQ) והגישה תשומות, שמהן עלה כי עלות הפיתוח תנוע סביב 350 אלף דולר, וכל יחידה מתוך עשרה אבות טיפוס (קדם-סדרה) תעלה כ-12,000 דולר.
מחיר יחידה כזו בייצור עתידי (דובר על פוטנציאל ייצור גדול מאוד, שיימשך שנים) צפוי היה לנוע סביב 5,000 דולר ליחידה.
הגשתי הצעת מחיר ברוח זו ללקוח וקיימתי מעקב הדוק באמצעים שונים, כולל ביקורים תכופים ומגוונים מבחינת מטרותיהם.
הנהלת המפעל וכל העובדים הבכירים שהיו מעורבים הבינו את חשיבותו העצומה של הפרויקט עבורנו. לעולם לא אשכח את המבטים המודאגים שליוו אותי בכל פעם שחזרתי מביקור באלתא והגחתי מתוך המעלית. קשה להגזים במידת האחריות שרובצת על כתפיו של מנהל מכירות יחיד, שצריך לדאוג לפרנסתם של כל עובדי המפעל.
בשלב מסוים זומנתי בדחיפות לחדרו של המנכ"ל דאז, והבנתי ממנו שזה עתה התקשר אליו מנהל הרכש של אלתא (איש ותיק ובכיר ביותר) ועדכן אותו כי הוזרמה הזמנה למפעל הצעיר הנ"ל במחירים הבאים: עלות פיתוח 250 אלף דולר, מחיר יחידה מתוך 10 הראשונות 9,000 דולר, ומחיר יחידה בייצור עתידי 4,000 דולר.
מבחינתנו זה היה פחות מהעלויות...
מנהל הרכש אף הוסיף והבהיר כי בכוונת אלתא להוציא במקביל הזמנה לספק ישראלי נוסף (second source), אך כיוון ששניהם ישראלים, הוא לא יוכל לשלם אפילו דולר אחד יותר לאחד הספקים. הוא קבע באופן נחרץ: אם אתם יכולים להגיש לי הצעה זהה למה שסוכם עם המתחרה, תגישו ותקבלו הזמנה. אם תחרגו אפילו בדולר אחד, אל תגישו, ואנחנו נוציא הזמנה לרפא"ל.
רפא"ל הייתה באותן שנים יחידת סמך של משהב"ט. ענייני תקציב ורווחיות לא עמדו בראש מעייניה...
היינו מוכנים להפסיד בעלות הפיתוח ואבות הטיפוס, רק כדי לקחת חלק בייצור העתידי הגדול.
ביקשתי מהמנכ"ל אישור לרדת למחירי המתחרה, והוא הסכים.
כשקמתי לצאת מחדרו, הוא שאל משהו בסגנון: "אני מכיר אותך, פלד. אתה באמת מתכוון לרדת למחירי התחרות??" עניתי לו שיש לי רעיון, אבל אם לא תהיה ברירה, אצטרך לוותר.
האמת היא שלא סמכתי על המנכ"ל ההוא מבחינת הבנתו בעולם המכירות. איש נעים הליכות, ידידותי, ותיק בתחום, אבל עם רקע הנדסי בלבד וללא כל זיקה למכירות. ליתר ביטחון התקשרתי בעצמי למנהל הרכש של אלתא, כדי לוודא שלא הוליך שולל את המנכ"ל שלי, אבל גיליתי שהוא רציני מאוד ומדייק בנתונים.
הצעתי להגיע, לדון, לבחון חלופות... אבל הוא קבע נחרצות: תשלח הצעה זהה למתחרה, או אל תשלח כלום.
הדפסתי שתי הצעות מחיר. האחת, זהה למחירי המתחרה ולתנאיו, למקרה שהתכנון לא יעבוד. בשנייה, מחיר הפיתוח היה כ-320 אלף דולר, ו-10,000 דולר ליחידה מתוך עשרת אבות הטיפוס. הערכת המחיר ליחידה בייצור העתידי הייתה זהה למחיר המתחרה. להצעה זו הוספתי התניה שתוכננה מראש, ושאותה הייתי חייב "למכור" למקבלי ההחלטות באלתא.
בנימוקים שונים ומשונים הצלחתי להימנע ממשלוח ההצעות (מתכון לכישלון) ולייצר לעצמי "פגישה להבהרת הנתונים" עם הגורמים המתאימים באלתא.
בפגישה נכחו מטעם אלתא מנהל הרכש דאז וסגנו, ומנהל הפרויקט ועוזרו.
לאחר שיחת חולין קצרה פניתי למארחיי והתעניינתי מה הסיכוי שאלתא אכן תזכה בהזמנת ייצור גדולה לפרויקט הזה.
מנהל הרכש ענה לי: "בשעה שאנחנו יושבים כאן, אנשי השיווק של אלתא יושבים אצל הלקוח וסוגרים איתו חוזה ייצור. אין ספק שיהיה ייצור. גם הכמויות ברורות, שכן זו דרישה מטעם הצבא הזר שעומד מאחורי ההזמנה".
חזרתי והפניתי את אותה שאלה למנהל הפרויקט: "גם אתה מתרשם כך?"
"אין כל ספק", הוא ענה לי. "גם אנחנו באלתא לא היינו נכנסים להרפתקת הפיתוח הזאת ללא התחייבות לייצור. לא מרוויחים מפיתוח. מרוויחים מייצור!"
על רקע תשובתם הנחרצת פניתי אליהם ואמרתי: "אתם אומרים שיהיה ייצור בוודאות, ואני מאמין לכם, אבל שימו לב עד כמה המצב מגוחך. מי שיודע היטב את סטטוס הפרויקט אלה אתם, אבל את כל הסיכון אתם מנסים לגלגל עלינו... אתם מצפים שאנחנו נספוג עלויות פיתוח בשלב הזה, על סמך פוטנציאל עתידי לייצור שאין לנו עליו כל שליטה. מדוע שלא תשתתפו איתנו בסיכון?"
"למה אתה מתכוון?" הם תהו.
בשלב זה שלפתי מתיקי את ההצעה הגבוהה וקבעתי: "אם יהיה ייצור סדרתי ואנחנו נקבל הזמנת מינימום ל-100 יחידות (כרבע או חמישית מהפרויקט, למיטב זכרוני), תקבלו מיד זיכוי על כל ההפרש בין המחירים שלנו למחירי התחרות!"
היה רגע של שקט מתוח, ואז ענה לי מנהל הפרויקט בגיחוך: "פלד, אתה מוכר הייטק כמו שמוכרים מכוניות משומשות בארה"ב!"
"איך מוכרים מכוניות משומשות בארה"ב?" התעניינתי, והוא הסביר: "תולים על הרכב שלט גדול: 10,000 דולר, מוחקים את המספר הזה ב-X גדול וכותבים מתחתיו 8,000 דולר... אז המחיר הוא בעצם 8,000 דולר, לא?"...
רק אז נרגעתי. הוא בלע את הפיתיון.
בפועל קיבלנו הזמנה במחירים גבוהים משל המתחרה. כאלה שיכולנו לחיות איתם.
אם אלתא לא הייתה זוכה מסיבה כלשהי בייצור, הרי שקיבלנו את מלוא התמורה.
אם המפעל המתחרה היה משלים בהצלחה את הפיתוח ואנחנו לא, עדיין קיבלנו את מלוא התמורה. וגם אם אלתא הייתה מחליטה, מכל סיבה שהיא, להזרים את כל הזמנת הייצור למתחרה, שוב קיבלנו את מלוא התמורה עבור הפיתוח ואבות הטיפוס.
אבל החשוב מכול הוא שאם יהיה ייצור, ואלתא תרצה לקבל זיכוי על העודפים ששילמה לנו, היא מוצאת את עצמה מחותנת איתנו על לפחות 100 יחידות בייצור. בפרויקט גדול כזה, אין קושי להחזיר את הזיכוי שסוכם עבור הפיתוח.
WIN WIN WIN.
אגב, מחיר יחידה בייצור לא היה סגור באותו מועד. הייתה הערכה תקציבית בלבד...
מוסר השכל:
באותה מידה שבמכירה קלאסית קיימת חובה לתהות על קנקנו של הקונה, לאפיין את אישיותו ולבצע "התאמה אישית", כך במכירה מוסדית יש להבין היטב את הכללים והתהליכים שעובר תהליך הרכש.
יש להכיר היטב את כל ה"שחקנים" (DMU – decision making unit), את משקלם בהחלטה ואת אופן פעולתם.
בארגון גדול, מנהל הרכש אינו יכול לאשר על דעת עצמו התקשרות עם ספק מסוים, במיוחד כשיש בנמצא ספקים אטרקטיביים ממנו. הוא חייב לצרף להחלטותיו "טופס הנמקה", כדי שלא ייחשד במשוא פנים, בקבלת טובת הנאה או כדומה.
מרכיב הזיכוי בגובה ההפרש בין המחירים שלנו לאלה של המתחרה הוא שאפשר את קיומה של העסקה.
צא וחשוב, מיהו מנהל הרכש שיוותר בבוא היום על קבלת זיכוי שעמד בבסיס עסקה שהוא עצמו אישר...
אני חייב להודות שכמה שנים אחר-כך ניסיתי שוב לייצר התקשרות מול אותו מנהל רכש, תוך שימוש באותו רעיון, אבל הפעם זה לא עבד.
כנראה נפל לו האסימון.